I leader che vincono la scommessa delle fusioni

La fusione è una scommessa ad alto rischio. “In media i risultati in termini di performance delle operazioni di fusione e acquisizione si rivelano, nel migliore dei casi, mediocri”, mettono in guardia David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo nel loro Fusioni e acquisizioni. Il ruolo della leadership (Egea, 2008, 192 pagine, 20 euro), un testo che ha già avuta vasta eco negli Stati Uniti e in Gran Bretagna e che viene pubblicato in Italia in questi giorni. Tuttavia, alcuni meccanismi del processo di integrazione sono ormai stati compresi, molti manager hanno esperienza di fusioni multiple e gli integration team hanno raggiunto un’efficienza sconosciuta in passato. A essere rimasta relativamente indietro è, invece, la leadership aziendale. I tre autori, due director di McKinsey e il direttore del Bocconi international center for advanced management studies, hanno analizzato 167 fusioni internazionali e intervistato in profondità 30 Ceo del calibro di A. G. Lafley di Procter & Gamble o Peter Wuffli di Ubs per giungere a una definizione di successo di un’operazione di m&a ben lontana dalle convenzionali misurazioni delle risultanti sinergie aziendali. La fusione, nell’opinione di chi l’ha progettata e guidata, è soddisfacente se contribuisce al benessere di lungo periodo delle imprese coinvolte. Il libro, diretto ai manager che hanno la responsabilità politica della fusione, e non a chi deve gestirla operativamente, stigmatizza alcuni degli atteggiamenti più comuni tra i Ceo: dall’approccio troppo difensivo (“è sufficiente evitare il disastro”), al considerare la fusione una sfida tecnica da delegare agli integration manager. E invece gli integration manager e le aziende coinvolte hanno bisogno di continue indicazioni di direzione, che solo i Ceo possono dare. Una volta avviata, la fusione può essere una macchina infernale, che assorbe ogni energia del Ceo. “Le integrazioni sono progetti particolarmente intensi e concentrati, in cui la tentazione di mantenersi in modalità esecutiva può essere irresistibile” e i manager hanno difficoltà a prendere le distanze che gli consentirebbero di prendere decisioni con la dovuta lucidità . Gli autori indicano, perciò, le cinque sfide che ogni fusione pone al top management. La nuova azienda, in primo luogo, va costruita dal vertice ancor prima del compimento dell’operazione. “Affrontare con successo le scelte relative al gruppo dirigente in materia di nomine, allineamento di obiettivi e chiarezza di ruolo avrà l’effetto di un moltiplicatore su tutta l’organizzazione, durante il processo di integrazione e anche in seguito”. La comunicazione è centrale, ma è scarsamente efficace se si esaurisce nel momento della fusione. È, invece, dovere del Ceo comunicare in ogni momento (a parole e coi fatti) la storia dell’impresa, perché ogni fusione, al momento della sua realizzazione, risulti “strategicamente ovvia”. Attenzione particolare dovrebbe essere posta alla formazione di una nuova cultura condivisa, che gli autori definiscono “cultura della performance”, suggerendo così di concentrarsi su “quell’insieme cruciale di atteggiamenti e comportamenti necessari per creare valore”, tralasciando i tratti culturali che non vi contribuiscono. In quarto luogo, è compito della leadership rappresentare gli interessi e le aspettative degli stakeholder esterni, che vengono, invece, sistematicamente trascurati, se non come ricettori di messaggi tranquillizzanti e spesso stereotipati. Il loro supporto attivo è condizione indispensabile per passare dalla realizzazione delle sinergie alla creazione di vantaggio competitivo e di benessere aziendale. Infine, la sfida forse piu difficile e sottile per la leadership è legata alla capacità di sfruttare le enormi potenzialità di apprendimento che la fusione offre anche durante la fase di integrazione.Apprendimento che riguarda principalmente se stessi (la propria impresa), a differenza della normale attenzione dedicata all’evidenziazione delle debolezze della controparte. Se si tengono presenti questi punti di intervento, le fusioni possono rappresentare una delle esperienze più gratificanti che un Ceo possa vivere. “Quando si tratta dell’opportunità di sviluppare le vostre doti di comando”, scrivono i tre autori, “non troverete niente di meglio. Godetevela finchè dura”. Fabio Todesco Ufficio Stampa Università Bocconi Tel. 02.5836.2331 Cell. 335.6429.254 E-mail fabio.todesco@unibocconi.it www.stampa.unibocconi.it Barbara Orlando Responsabile Ufficio Stampa Università Bocconi Tel. 02.5836.2330 Cell. 335.123.1716 E-mail barbara.orlando@unibocconi.it www.stampa.unibocconi.it